O2O时代下的麦德龙，开启了“弯道超车”全新攻势。

麦德龙有好的商品，有国内零售企业少有的生鲜食品安全可追溯体系。然而，这家稳健著称的德系企业过去多年却给中国市场以“缓慢”而缺乏“活力”的印象。

主要原因是，其自建门店及坚持仓储批发的发展模式致其线下市场拓展缓慢。

不过，这一切已经改变。

电商，及O2O时代的来临，一个打破空间限制的全新商业环境，让麦德龙摆脱了线下渠道覆盖面不足的弱点。

通过一系列充满活力的线上、及O2O举措，麦德龙中国市场逆势获得了双位数增长。

2014-2015财年，麦德龙中国市场销售同比增长17.4%。线上部分，其天猫旗舰店销售增长近300倍。

2015年双十一，麦德龙卖出235万升牛奶，占天猫当天出售牛奶总量的22%多。公司官方微信号则积累了令人骄傲的180万粉丝基础。

记者日前专访麦德龙中国电商事业部总经理陶源，探寻麦德龙的O2O逻辑，及其对中国实体零售商转型看法。

一、实体零售不“烧钱”也能干电商

记者：您如何看待实体商超的全渠道转型进展？

陶源：中国实体商超普遍还处于一个刚刚结束观望期，准备挽起袖子要干的时候，

通常的想法是，我能不能自己干？慢慢变成我能自己干。然后慢慢变成我要下决心自己烧钱干。这种思想会一直发展成，烧钱烧不动了再反思。然后才发觉根本没必要自己干。

零售人有一个特点，一旦定下目标，很吃得苦，也很坚韧，一定会把事情做到底，但如果你坚持的事情是错误的话，会一错到底。

电商转型的问题是现在已经到了不用烧钱也能干的时候，干吗还非要烧钱干？

打个比方，满清政府下决心做改革了，完全可以买洋枪洋炮的时候，干嘛还要从头开始，成立一个工兵学校，研究怎么造子弹呢？结果是，花了很多钱，子弹还打不死人。

记者：麦德龙之所以能不烧钱做电商,是否源于天猫会给麦德龙先期入驻的倾斜政策？

陶源：流量本身没有说蛋糕就这么大，切给你了就不能切给他。在麦德龙入驻前有其他国际品牌的超市友商入驻，麦德龙进驻之后友商拿到的流量也不比麦德龙少，他们的生意也比去年做得要好，也发展得很快。麦德龙希望友商们都进来，进来的商家越多，平台商品越丰富，顾客黏性越高，平台生态越繁荣，我们也受益。

商业竞争比拼的还是运营的能力，是商品选择的独到眼光。

记者：自建电商平台的模式没有出路吗？

陶源：电商发展是平台式还是自建，这都是手段，都是战术。关键是，企业战略有没有定下来。

每家企业都有自身的优势，有自己的劣势，要根据自身的优缺点来定。比如说，企业在未来五年或未来十年以后，在市场上要取得一个什么样的地位？未来五年或十年以后，有多少是要通过电商销售完成的？有多少的销售是通过线下完成的？然后还有多少是受线上影响或受线上制约的销售？也就是说，企业要庖丁解牛一般把整个业务分割，要知道有多少是体验经济的，有多少是实物交易，有多少是依赖线下体验的实物交易，把这些分割完之后，战略目标就比较明确。那么接下来，无非就是从哪条路过去。

对于当下的电商转型，是自建还是跟平台合作，就看有多少资金。在中国互联网发展的现阶段，如果没有很大的资金投入，在流量上很难和平台抗衡。

打个比方，阿里、京东现在在线上的平台优势，好比是把90%的北京三环以内的地都圈下来盖了一家很大的购物中心，后入者即使有再多的钱，人家不卖。但你可以通过入驻的方式进到里面，自然有很多的流量；企业要自建通路也可以，但只能去到三环以外。三环以外当然也有客流，但建三环外又期待市中心一样的客流，就很难降低成本了。

当然，每家公司都一定会有一个不同的模式，至于哪个模式适合自己，一定要自己去摸索。这就像找结婚对象，不亲自谈一谈，不一起吃顿饭，怎么知道适合不适合？现阶段给同行的建议，不要怕错，错的越多，离成功越近。当然，不要跨大步，否则错的成本也很高。

记者：现在阿里巴巴在推全渠道“三通”，您怎么看其对实体零售的影响?

陶源：等到阿里平台完成标志性合作,形成体系化的时候会发生什么呢？到时候如果线下渠道还没开始和线上合作的话，那就不是商量着合作了，而是他通知你怎么改造，不改你就被已经改好的友商淘汰了。

东西方文明冲突上千年，到现在几乎所有东亚的人都是按西方人的习惯来穿衣打扮。为什么东方传统丧失殆尽？我认为这就是“赢者通吃，输者通输”，互联网打破地理界线，打破区域隔离，因此是全面的迭代性侵袭，互联网不会把线下商铺都干掉，而是“感染”掉。今后没有互联网背书的线下店铺一定会被O2O店铺干掉，这就好比今天你完全找不到用蜡烛灯油照明的店铺，也找不到没有电话的店铺一样。

当然，“三通”的前提是以电商能力为基础的对等关系，作为零售商、品牌商要考虑有会员管理能力吗？懂会员管理吗？懂的话才去通,不懂的话怎么通。西班牙刚刚打到玛雅王国的时候，不是“通”而是“灭”。我手里都是刀剑，对方都是枪炮，没法通；但如果你手里是射速慢点的枪，他手里是射速快一点的枪，那才能通一通。弱国无外交，同理,电商能力弱的公司没有“电商化新常态”规则制定权。

先要培养自身的电商能力，企业有没有在Data时代玩的这个能力，有的话可以去找“大哥”，让他帮你加速，他也是愿意的，他不把你定义为要改造的商家，他把你定义为生态系统共建者。

二、难在“两步并做一步走”

记者：实体零售商的数字化转型短板在哪？

陶源：当企业决定要做数字化转型前，要看看自己有没有能力去做这个事情。如果还没有这个能力的话，需要先逐个逐项去发展能力。跑之前先得学会走。

必须有适合顾客群体的商品选择，这是零售业数字化转型的第一步要做到的。这个没做到就跳级进入"数字化"，掉下来可能摔得很疼。

实体零售商超要走通全渠道这条路，首先要做到“三通”：线上线下是否一盘货；会员信息有没有打通；服务的体验线上线下是否一样。

商品通，就得有商品组织能力、得有供应链；服务通，得有商场运营能力，得快，得仔细，得迅速响应；会员通拼的就是顾客终身价值管理。

会员管理恰恰是麦德龙的优势。麦德龙从1964年刚成立的时候就开始做会员管理，有会员卡。传统时代的会员管理和互联网时代的会员管理，其实没有本质的区别，只有数量级和范围的区别。本质上，以顾客为中心的商品选择、以顾客为中心的商家运营都是一样的。

国内的本土零售商，在“内功”还没有变得很强大的时候，互联网就出现了。

我觉得，像麦德龙和其他外资零售商，只要不盲目地“套用”母国的成功经验，不忽视掉中国的本土特色，能切合中国的国情来发展，其实在运营水平上是超过国内企业的。

国内企业虽然运营能力没有国外企业好，但比较了解国内的情况。国内很多友商对各个城市的实际情况都很有深入的了解和见地。本土零售商所需要的不是说怎么去做电商，而是先把零售的运营水平弄上去，再发展数字化。

为什么我们的邻国日本，电商就形不成迭代性冲击？

就是因为日本的零售业已经发展到“后零售时期”——大家拼的都是精细化运营，并以服务的形式体现在顾客层面。

A店、B店、C店卖的商品都是一样的，拼到后来拼的都是服务，拼完服务再回过来，把服务的理念灌输到商品上，才会形成。永旺有个“Topvalue”的自有品牌产品，基本囊括所有预包装的食品，很有市场竞争优势。他是怎么发展来的？那段时间正好我在日本，我就看到，永旺从啤酒的佐酒小菜，从花生米开始做起，一步一步慢慢拓展到全品类，然后又发明很多的陈列法，比如放在啤酒旁边，两个品牌商品中间放一个“Topvalue”产品等，形成一套理论，并迅速通过行业协会推广到整个行业里面。7-11同样如此，先是做早餐，做咖啡，在服务已经稳定成极致的体验能力后，服务观念深入到店员人心之后，反过来再整理商品，把商品提升到一个层次，成为一个运营水平很高的“商品+服务”的综合体。在此基础上，＋上电商，几个月的时间就一举冲到日本商超类电商前几名。这种打法国内的同行可以借鉴。

先做服务，服务做完了，再做商品。商品做完了再反过来做电商。电商只是个工具。

实体零售企业做互联网转型就好比原来是练“九阳神功”的，现在来了个“九阴真经”，要不要练？反过来需要问一下，内功够不够好？内功好练什么都很快。

零售企业要向内去问问，效率是不是最高了？供应链是不是最好了？资源有没有优化配置？做电商的迫切性是不是公司从上到下都一致统一？做互联网转型不能搞“长官意识”，压下去，下面阳奉阴违。

很多零售企业做电商做到最后就是这样一幕图景：电商部门在挖洞，其他部门全部都在旁边看着。为什么会在旁边看着？第一个，他不敢来碰你，怕碰了不好担责任；第二，也没有迫切的愿望来碰你。人做一件事要不因为害怕，就是因为"好处"。他没有动机，不清楚做了这件事情有什么好处，不清楚不做这件事情会有什么损害。

电商一定得是  “CEO工程”，必须是集团大老板和中国区大老板都重视这个事情才做得起来。麦德龙中国区总裁席龙本身是比较喜欢数码的极客，喜欢尝鲜。这两年，对于电商，从CEO到CFO到整个董事会，都很重视也很认真对待。

如果不这样，就会产生一个很大的矛盾——公司资源有限，你要投到什么地方去？为什么要投给电商部门——一个看上去纯粹销售贡献并不是很高的部门。

国内零售商如果要完成电商转型，是需要同时完成零售业的“现代化”和“信息化”，要“两步并做一步走”，的确压力大。日本比较轻松，零售的现代化早就完成了。

三、第三方O2O不适合商超

记者：您怎么看第三方商超平台公司模式的前景？

陶源：第三方O2O不适合商超类。我自己私下替第三方O2O平台们算过一笔账。物流不管是众包还是自建，都逃不过一条15%的利润生死线——也就是说，这些平台企业一定要拿到15%的利润，才能活下来。

为什么是15%？一般顾客一周到商超的消费是四五百元，如果顾客选择随叫随到的商超到家配送服务，他会增加购买吗？不会，他只会把这些原本一周的购买量分摊到每一天。这样，一天变成100元。而送货是按次数计算的100元/单也需要跑一次，这样原本每周一次的购物变成了每周4~5次的送货，消费总量没增加、商家毛利没增加，送货成本上去了。不管是众包还是自建物流，快递业一个订单的底薪是6-10元，按最低的6元计算，一个订单跑完送货员得到顾客最高评价还能奖励9-10元，全部加起来占比就是10%，平台总部还有员工还需要发工资，还需要缴税等，盈亏线就得到15%。

而15%的利润只有两种拿法：

一、纯粹问商超索拿15%的扣点。

麦德龙和几家原来做外卖O2O的平台合作几个月后，他们就说不合作了。为什么？餐饮业毛利比商超高很多，外卖可都是给他们20-30%的扣点。

零售业利薄如纸，这意味着，零售商超就算把所有的毛利全部给第三方平台也不够贴补，而零售商超还需要留够自身能存活的利润。

二、通过提供的服务，一端是商超，一端是顾客，第三方O2O平台企业来整合大数据，通过大数据产生效益。但目前，国内能做到整合大数据的企业我还没看到有哪一家开始做。

记者：解决方案在哪里？

陶源：商家自己去做，成本也很大。可以探索和众包平台合作，既能做到点到点服务，又可以与其他商家摊薄成本。还可以通过商品的组合，把客单价做上去，通过组合让顾客觉得来门店买四五百元商品比到电商平台分批次买100元更合算。

比如鼓励顾客什么商品送过来是可以免费配送的，什么商品是有惩罚性的收取运费的。并通过提升销售规模来缩减成本。

最终，门店周边三公里核心区的顾客，要用O2O的方式来覆盖，至于不在核心区的顾客就交给B2C。因为B2C的效率更高。

记者：用您的逻辑来看，零售业互联网转型必须先完成零售业的现代化，那是否意味着跨国公司在互联网转型上会更有优势？

陶源：我这么打个比方，虽说“条条大路通罗马”但“一路各有一路价”，忘记入乡随俗是要付出代价的。

任何一家企业都是这样，如果不尊重中国市场的客观现实，强行来推行他在其它国家推行的成功经验，而不做任何改变的话，是会遇到问题。

记者：您对2016的跨境电商市场格局如何预判？

陶源：2015年很多第三方跨境电商都是在打补贴、烧钱，现在资本寒冬还没走出来。今年元旦以后，可以看到，第三方跨境电商已经没有钱来补贴。风向转得非常快，跨境电商最后拼的就是供应链，拼的是对商品调配的掌控力，物流能力。

在日本有句俗语：你的分量够不够重？不够重的话，12级台风来的时候，不要出门，会被风吹走的。现在台风开始在吹了，也陆陆续续有些（电商企业）被吹走了。

顾客关系是靠贴钱来维护的，就犹如吸毒者，什么时候停吸，什么时候就兴奋不起来。急路也得靠脚走，一步步走出来。